跑馬圈地快速招商，已經成為各藥品生產企業和新進品種的年度重要工作。企業都明白，要想快速發展分得市場大蛋糕就必須快速建立起渠道網絡，有了強勁的渠道品牌知名度就會飛速上升， 產品就會源源不斷的輸往終端客戶家庭。多年的市場經歷，我發現太多企業存在一個大問題，就是招商很快，但成活率一直不高，導致重復的工作不僅年年做，而且招商難度越來越高。
重招商輕養商，后患無窮
很多企業絞盡腦汁花大力度招商，有的企業每年花巨資參加各種展會招商布局；有的企業玩人海戰術，建立龐大的招商團隊通過掃街等形式發展經銷商；有的企業在網絡上大作招商廣告，吸引客戶留下資料后續跟進招商；有的企業尋找或購買大量行業內信息，利用電話、短信狂轟濫炸，吸引潛在經銷商；有的企業樹立區域樣板市場，通過召開區域小型招商會招商；還有的企業利用第三方專業招商機構合作招商。總之，能用的方式幾乎都用上了，再加上各種高提成的激勵手段，收獲頗豐。
其實招商工作并沒有那么難，只要你的品牌還可以，只要你的產品能滿足客戶需求，只要你的價位還具有一定競爭力，只要你有一套清晰的盈利模式，再經過市場化的包裝，機靈伶俐的招商人員基本能忽悠得客戶找不到北，再給到一些利益的誘惑如年終這那的返利，或學術支持，或開發支持，或一定的廣告費，準備投資這個行業的潛在經銷商就能束手就擒，一年招個幾十個經銷商任務基本能夠完成。
可存在的現實是，招商工作完成了，養商工作卻做得不盡人意。大部分企業的做法是客戶簽約——收保證金——發貨——督促開發——催發貨——回款——開票，認為這樣的工作做完了渠道就建立起來了，沒有培訓，沒有學術扶持，沒有重點跟進，幾乎完全自生自滅，一年下來新進的經銷商步履維艱，有的開始竄貨鉆空子，有的堅持不下去自動退出，再找其他品種，一個新的輪回又開始了，能存活發展好的寥寥無幾。
要知道當一個市場沒有做起來，老代理商因為各種原因死掉的時候，你再想從這個區域招商難度就大了。因為就當地而言，你已經被列入了黑名單，說白了就是名聲已經臭了，行業內都知道某某品牌沒有做起來，下次誰還敢再做？醫藥這個圈子不大啊，很多都是一個圈子內人做的，熟人很多，有時周邊市場的潛在客戶也會過來考察，一旦得知不好做的時候就有了好事不出門壞事傳千里的效應。更有可恨者，老代理商不做了，市場上還有一大堆后續問題沒有處理，就更是雪上加霜了。與其這樣，還不如先把這個市場空起來，等有了一定的實力再進入。
養商要做到保姆式，
扶上馬送一程
家里有小寶寶的都知道，生孩子不難，養孩子很難，既然要把孩子生下來，就有義務也有責任把孩子養好，直到成人，否則前面所有的事故和責任你這個法定監護人就必須要承擔。我們認為，對于新進代理商，企業必須做到保姆式服務，扶上馬送一程，使之獨立存活，該企業承擔的決不能推脫。以下為總結的“養商十大法則”，以供參考。
一、物競天擇，適者進入。
對于新經銷商的選擇不能盲目，不能只看其是否有錢，是否有關系，是否有隊伍，是否有決心，而是要綜合考慮，通過對比分析該潛在代理商如果進入在一定的時間內是否可以發展起來，能否適應公司的文化和營銷戰略發展方向。這就需要設立門檻，如衡量標準等，并加強對招商人員的后續考核，避免招商人員為了完成任務盲目招商，或胡亂承諾。
二、梳理思路，找到適合的盈利模式。
在進入前，首先要結合自己的品牌、產品，和潛在代理商的關系、能力與實力，作深入溝通，找到一條適合代理商發展的盈利模式，不僅做到自己心中有數，也要讓潛在代理商做到心中有數，這時大部分工作都會一帆風順，激情高漲。
三、尋找或考核店面，進行選址規劃。
開發和投標醫保能力是靠代理商發展的核心硬件，廠家人員必須嚴謹篩選。沒有隊伍管理能力的可以協助管理，對己開發的醫院也要細化考核，必須要達到上等或中上等，否則寧可推遲后續動作。
四、圖紙設計，產品上樣選擇。
選定了位置，接下來就是店面裝修圖紙設計，對于圖紙設計需要廠家設計師、區域經理、經銷商三方深入溝通，路線怎么走，產品如何擺放，格局如何規劃都是很重要的，一定要與實際相結合，避免直接拿來公司的設計模塊生搬硬套，紙上談兵。對于產品的選擇也是如此，結合當地的消費能力、消費觀念、競爭對手、其他市場的狀況綜合考慮，使之各自具備各自的功能，有一定的市場競爭力。
五、人員招聘與培訓。
人員始終是經銷商的核心競爭力之一，一個強大的團隊可以助力經銷商高速發展。對于有經驗和能力經銷商，廠家可以放手讓其操作，對于缺乏或沒有經驗的經銷商，廠家就必須協助招聘，嚴格把關。人員招聘上來只是半成品，廠家可以通過總部培訓、區域培訓、店面培訓、兄弟市場培訓等多種模式對導購、設計師、安裝師傅、業務員、店長進行拉練培訓，這需要寬進嚴出，能夠培訓完畢后直接上崗。
六、隊伍幫扶，梳理制度。
代理商臨床推廣人員到位的同時，一套有效的以培訓促銷售的管理制度流程需隨時出爐，正規的廠家和品牌會有一套模板供經銷商參考，在區域經理的協助下調整為新開市場的制度，并在執行過程中適當調整。第一次公布最好由省區經理協助，先做學術、制度的培訓講解，讓每一個代表理解和接受并簽字執行。
七、協助試業，走過出生期。
醫院、代表、產品、制度、流程全部到位后，新代理商就進入了試業階段。在這里我們強調，一定要鎖定一個標志性醫院來開展工作，這有三個好處：第一，適應和梳理初步工作中的不順之處，最快的度過磨合期；第二，培養代表并練兵，為盡快走上正軌做準備；第三，為后面的新代理商招商積累客戶和人氣。這個時期是最需要廠家人員關注和多協助的，招商經理一定要幫助代理商建立周會制度，并參與到代理商的周例會上，隨時解決遇到的各種問題，這就好比小孩剛剛哇哇落地的時候，必需細心呵護全程參與。
八、市場營運推廣，固定模式建立。
醫院開發成功后，代理商前期的忙碌也基本暫告一段落，廠家招商經理就要抓緊協助代理商建立和實施前期溝通的固定推廣模式，如以科會切入，如學術聯誼等，這些必需是固定的學術推廣模式，只有固定了，才能有常規的打法據此建立市場根基。
九、推廣策劃與協助，建立共識。
經過一段時間的臨床推廣，代理商理順了專職產品隊伍的各種管理和人員關系，人員素質有了進一步提升，可以正常開展各項工作了，同時也積累了一定的客戶群體，就需要策劃區域內針對性學術活動了，這就好比空投炸彈。推廣策劃的目的有兩個，第一，在當地市場內建立產品使用的氛圍；讓客戶知道，不是只有你在用，不是只有你們醫院在用，不是只有你用得好；第二，利用前期積累的各種客戶群體做一次大范圍的用藥討論，從中建立專家團隊，發揮專家的指向作用，振奮團隊人心，同時打擊競品，樹立市場威信。正規廠家同樣會有一套推廣模式，招商經理和代理商要一起探討交流，調整成適合當地的方案，并付之行動。對于新開的醫院和新招的代理商一定要重視，必須保證首戰必勝，快速攻上區域內學術制高點。
十、遠程協助與指導，高速發展。
地區或城市會開展起來后，代理商走入了正軌，企業的招商經理就可以通過不定期走訪，電話溝通等多種形式關注代理商發展，并隨時積極的解決各種問題，將之納入公司的正常管理模式。
養商之道在于堅持
上述的“養商十大法則”，只不過是在代理商加盟前中后的所做的具體工作，對于企業而言這僅是剛剛開始，因為代理商還沒有為企業創造效益，還沒有真正成長。養商在于堅持，在于不斷的培訓、引導、交流，對于企業要有一套明確的代理商盈利模式，要有自己的企業營銷之道，因此對于他的大多數代理商來說只需要執行、跟隨，就可以發展賺錢，這時候整個渠道才能快速發展，當企業能真正做到這一點，自己出去招商似乎就沒有存在的必要了，因為更多的潛在代理商會主動找上門來，市場的主動權完全掌握在企業的手中。
